Müəssisə fəaliyyətinin idarə olunmasında təşkilati konflikt - İdarəetmənin əsası kimi

Giriş
Konflikt insan həyatının ayrılmaz hissəsi kimi ünsiyyət prosesində də özünü göstərir. Konflikt anlayışına bir sıra yanaşmalar mövcud olduğu kimi, təcrübi olaraq konfliktlərin idarə olunması zamanı da bir sıra üsullar ortaya çıxır. Bu məqalədə dünya ədəbiyyatında bu sahədə yazılmış ən tutarlı elmi əsərlərdən seçmələr olunmuşdur.

1.2. Təşkilati konflikt idarəetmənin əsası kimi
Təşkilat daxilində müəyyən ünsiyyət kanalları mövcuddur. Şöbələr arası baş verən bu ünsiyyət mübadiləsində kanallar arasında müəyyən münaqişələrin yaranması normal haldır. Bu kanalların effektiv idarə olunması əsasən iki mühüm tapşırığın icrasına yönəlmişdir:1. azad şirkət və təşkilatı vahidlər, strukturlar tərəfindən icra olunan kanal funksiyalarının koordinasiyası və 2. kanal funksiyalarını icra edən təşkilatı vahidlər arasında yaranan konfliktlərin idarə olunması [1].
Kanal konfliktləri bir kanal üzvünün məqsəd və nailiyyətlərinin başqa bir kanal üzvü ilə kəsişdiyində, ona maneə yaratdığında yaranır [2]. Konfliktlər və onların idarə olunmasına olan ehtiyac ikinci mühüm kanal idarə olunması məsələsidir ki, bu da özünü funksional asılılıqların koordinasiyasında göstərir [3]
Aşağıdakı misala nəzər salaq: Müştəri öz sığorta agentinə yaxınlaşaraq özünün təbii fəlakətlərə qarşı olan maliyyə təminatı ilə bağlı müəyyənləşdirilmiş nizamnamlərə olan qarşılanmamış ehtiyacını ifadə edir. Agent də öz növbəsində sığorta şirkətindən onların əksər bizneslərinin sığortası zamanı, fövqəladə hallarda yaranan vəziyyət barəsində olan nizamnaməyə fikir bildirməyi xahiş edir. Sığorta şirkətinin tufanlarla bağlı zəngin təcrübəsi olmadığından hər hansı maliyyə vəsaiti ödəməkdə çətinlik çəkir. Agent də müştərisindən gələn biznesi başqa sığorta şirkətinə yönəltməklə hədələyir. Bu misal sığorta şirkətinin sığorta ilə bağlı daxili nizamnamələri ilə müştərilərin məmnuniyyəti funksiyasını daşıyan agentin vəzifələri arasında uyğunsuzluğu göstərir. Məsələ burasındadır ki, agent konfliktin yaranma səbəbini, əsas sığorta təminatçısının öz müştərilərnin razı qalması və məmnuniyyət səviyyəsini sürətləndirən məqsədlərini icra etməməsində görür. Sığorta şirkəti də öz növbəsində agentin sığorta ilə bağlı şirkətin qazanclarını azalmasına yönələn fəaliyyətini yalnış hesab edir.
Ümumiyyətlə qrup və təşkilat daxilində baş verən konfliktlərlə bağlı mübahisəli məsələlər çoxluq təşkil edir. Bəzi məktəblər konfliktin mənfi hal kimi aradan qaldırılmasını nəzəri əsaslarla sübut etməyə çalışsalar da, əslində konfliktin təbii və qarşısıalınmaz hal kimi qəbulu danılmaz fakt olaraq qarşımızdadır. Digər yanaşma daha irəli addım ataraq qeyd edir ki, konflikt nəinki müsbət haldır, hətta bəzi qrup və təşkilatların məhsuldarlığının artırılması üçün mühüm şərtlərdəndir.
“Vijay Verma özünün “Layihə komandasını idarə edərkən” (Managing the Project Team) kitabında konfliktə 3 yanaşma tədbiq etmişdir:
Ənənəvi yanaşma deyir ki, konflikt mənfi haldır və səlahiyyətlər çərçivəsində məhdudlaşdırılmalıdır. Bu layihə və layihə komandalarının idarə edilməsi üçün düzgün strategiya sayılmır.
İnteraksionist [əlaqə] yanaşma deyir ki, konflikt arzu olunandır və yüksək məhsuldarlığı ilə fərqlənən qruplar üçün mühümdür. Münaqişə müəyyən nəzarət çərçivəsində sürətləndirilməlidir.
Müasir yanaşma konflikti qaçılmaz hal kimi qəbul edir. Mənfi və ya müsbət ola bilər, lakin xeyirli olması üçün düzgün idarə olunmalıdır. Münaqişə layihə komandasının işinin düzgün icrasına bir növ işarədir.” [4]
Daha əvvəlki fikirlərə görə konflikt mənfidir və onun mənfi təsirləri hər hansı müsbət təsiri ehtimalının fonunda müqayisə olunmaz sayılır.
“... Konflikt zorakılıq, dağılma, güc tədbiqi anlayışları ilə sinonim kimi mənfi mənada qavranılırdı.” [5]
Gördüyünüz kimi bu yanaşma daha çox münasibət yönümlü konfliktlərə uyğun olardı ki, bu tip konfliktlər dağıdıcı xüsusiyyət daşıyır.
“Konflikt zəif ünsiyyətin nəticə olaraq qeyri - funksional nəticələr, açıq fikirliliyin, inamın çatışmaması və menecerlərin öz tabeliklərində olan işçilərin ehtiyac və istəklərinə etinasız münasibət şəraitinin mövcudluğu ilə tanınırdı.” [5]
Ənənəvi yanaşmada münqaişə daha öncə qeyd etdiyimiz konflikt tiplərindən münasibət və proses konfliktlərinə daha çox uyğundur. Daha öncə qeyd olunan tipologiyaya əsasən konfliktin mənfiliyini vurğulayir, ənənəvi yanaşma daha sadədir. Belə ki, əgər konflikt mənfi hal kimi qəbul olunmuşsa, o zaman o müşahidə olunmalıdır, səbəblər aydınlaşdırılmalıdır, təşkilat və ya müəssisənin performansın yüksəldilməsi üçün müəyyəm qabaqlayıcı addımlar atılmalıdır.
“Tədqiqat materialları konfliktin məhdudlaşdırılmasının yüksək faydalar verməsi ilə bağlı mübahisələr ortaya çıxarmasına baxmayaraq əksəriyyətimiz hələ də köhnə dəbli standartlar əsasında konflikti qiymətləndiririk.” [5]
Tədqiqat göstərir ki, konfliktin məhdudlaşdırılması yüksək nəticələr əldə etmək üçün hər zaman effektiv deyil. Amma ənənəvi yanaşma konfliktə daha çox münasibətlər fonunda baxdığından:
“Hər hansı komandanın məhsuldar olmaq yolunda uğursuzluğu, müsbət komanda atmosferi yarada bilməmələri, əksinə münasibət yönümlü - şəxsi məsələlərə, siyasi norma və dəyərlərə əsaslanan konflikt yaratmaları ilə bağlıdır.” [6]
Bu məqamda rəqabət və əməkdaşlıq arasındakı fərqi vurğulamaq yerinə düşərdi:
“Əməkdaşlıq digər konflikt tərəfləri ilə birlikdə işləmək və problemin həllinin tapılması prosesində hər bir tərəfin iştirak etdiyi mühitdir. Bunun tam əksinə olaraq rəqabət, digər konflikt iştirakçılarına qarşı fəaliyyət qurmaq, problemin həllinə tapılmış üsulların yalnız bir tərəfin ehtiyacını ödəməsi ilə seçilir. Rəqabət və əməkdaşlıq arasındakı fərq ondan ibarətdir ki, tərəflərin qarşıdurmadan yayınmaları potensial olaraq az ehtimallı hal alır.” [6]
Daha öncə də qeyd edildiyi kimi bəzi nəzəri məktəblər konfliktə təbii hadisə kimi baxırlar. Aşağıda qeyd olunan tərifdən də göründüyü kimi, konflikt qaçılmazdır və bu hər bir prosesin tərkib hissəsi kimi qəbul olunur.
“…konfliktin qarşısı alına bilər, lakin faydalı olduğu hallar da danılmazdır.” [5]
Daha öncə də qeyd edilmişdi ki, insan resursları yanaşması konflikti təbii hal kimi qəbul edir, lakin interaksionist yanaşma nəinki müsbətliyini vurğulayır, hətta onun inkişafını da əsalandırır. Əsas ideya isə dəyişmə və inkişafdır:
“...Harmoniyalı, sülh dolu, əməkdaşlıq mühitində çalışan qrup statik və dəyişməz, mühit şərtlərinə cavab verməyən və innovasiyanı fəstəkləməyən xüsusiyyətlərə malikdir.” [5]
Bu yanaşmaya əsasən menecerlər qrupda konfliktin minimum səviyyəsini saxlamalıdırlar ki, qrupun özünü tənqid yolu ilə mühit dəyişmələrinə reaksiya verəcək, rəqabətcil şəraitdə güclü olmasına imkan versin. Gördüyümüz kimi konfliktin ümumiyyətlə birmənalı olaraq pis və ya yaxşı qiymətləndirilməsi mümkün deyildir. Daha çox konflikt tipindən asılı olaraq göstərdiyi nəticələrin qiymətləndirilməsi ilə ölçülə bilər. Konfliktin tiplərinə əsasən, interaktionist yanaşma vurğulayır ki, müəyyən mənada [funksionallğını itirənə qədər] konflikt müsbətdir və saxlanılmalıdır.
“Mübahisə zamanı biz qəzəb hissi edirik, artıq həqiqətə can atmağı dayandırırıq və yalnız şəxsi mənfəətimiz üçün mübarizə aparırıq.
Budda”
Konfliktin əsasə tərifi Budda tərəfindən verilmişdir, konflikt insanların obyektib ədaləti unudub yalnız özlərini fikirləşməyə başladıqları andan güclənir. Bu, konfliktiə mənəvi yanaşmadır.
Müasir yanaşma qeyd edir ki, konfliktin idarə olunması ilk öncə diaqnoz, və konfliktin təbiətinə uyğun üsulları özündə birləşdirir.
“Diaqnoz müdiriyyətin məsələyə qarışmasının lazım olun olmadığını müəyyənləşdirir. Ümumilikdə bu tip müdaxilə [a] qeyri rutin tapşırıqlarda, konfliktin minimum səviyyəsinin qorunub saxlanılması, [b] bütün səviyyələrdə konfliktin təsirinin azaldılması, [c] təşkilat üzvlərinin uyğun stil və üsullarla müxtəlif gözlənilməz halların idarə olunmasını dəstəkləmək.” [8]
Ümumiyyətlə, təşkilat performansı düzgün diagnoz, konflikt xarakterləri, xüsusiyyətləri və mümkün müdaxilə ilə təmin olunmalıdır.
Konfliktin idarə olunması üsulların məcmusu kimi, mühüm bacarıq sayılır. Xüsusi halda menecerin özünün aid olmadığı, lakin konflikt tərəflərindən bir və ya bir neçəsini tabeliyində saxladığı şəraitdir.
Konfliktə müdaxilə etməzdən əvvəl hər bir menecer ilk öncə onu anlamalı və aşağıdakı suallara özlüyündə cavab verməlidir:
“Konflikt nə haqdadır? Kimlər konflikt tərəfləridir? Mübahisənnin əsas səbəbi nədir? Nə baş vermişdir? Faktiki və potensial təsirləri nələr ola bilər? Özü münaqişə tərəfidir, yoxsa müşahidəçidir? əgər özü də aiddirsə iştirakçı olmayan tərəfin köməyinə ehtiyac varmı? [or should you involve others]?” [4]
Konflikt prosesinə kimlərin daxil olduğu sualına, əslində kimlərin konfliktə bir başa təkan verdiyi və kimlərin kənardan izləyici qismində çıxış edərək idareədici rolunu oynadığı məsələsinin aydınlaşdırılması ilə cavab verilmişdir. Hətta əgər insan idarəetməyə cəlb olunmuşsa da, əlavə şəxslərin də məsələnin həllinə yönəlik fəaliyyət birliyinə ehtiyac ola bilər. Bu daha nüfuzlu, konflikt iştirakçılarının hərəkət və davanışlarını dəyişəcək səlahiyyət və hörmətə sahib yaşlılar da ola bilər.
İşçilərin konflikt məsləsini həll etmələri üçün bir neçə üsul və stil mövcuddur. Rahim və Bonoma [1979] konfliktin idarə olunması strategiyasını iki hissəyə ayırmışdır: Özünə maraq və digərlərinə maraq. Birinci ölçü vahidi özünü razı salmağa və şəxsi ehtiyaclarını ödəməyə yönəlik fəaliyyətlər toplusunu əks etdirirsə, ikinci hissə daha çox başqalarını düşünərək, obyektivlik hissini qorumağa üstünlük verir. Bunların hər birinə qısaca baxaq və mehmanxana idarəetməsində mümkün tədbiqini nəzərdən keçirək.
“1. İnteqrasiya [başqaları və özünə diqqət cəmləmə] problemin həllinə yönəlir, diaqnoz və düzgün problemə müdaxiləni bildirir. Bu stilin istifadəsi açıq fikirlilik, məlumat mübadiləsi, alternativlərin axtarışı və hər iki tərəf üçün düzgün həll yolunun tapılması məqsədi ilə bütün fərq yaradan amillərin sınaqdan keçirilməsini özündə birləşdirir. Bu stili, insanlar arasında baş verən münaqişələri həll etməkdə funksional nəticələr verən, adətən hər iki tərəf üçün uduşlu sayılan üsul adlandırırlar.” [7]
Bu qeyd olunan daha çox üzvlər qarşılıqlı əməkdaşlıqda olan qrup tiplərinə aid oluna bilər. Hər bir işçi sərbəst olaraq, bərabər səviyyədə performans nümayiş etdirir. Daha öncə paraqraf “2.1.2 Qruplar və Konfliktlər” də qeyd olunduğu kimi, qrup üzvləri müzakirə edərək birlikdə müəyyən nəticəyə gəlirlər. Müdirlər və direktorlar heyətini də bu tipli problem həll etmə stilinin istifadəçiləri kimi göstərmək olar ki, burada da tərəflərin maraqları bərabər səviyyədə nəzərə alınır.
“2. Məcbur etmə (özünə az, digərlərinə çox maraq) stili dha çox fərqlərin azaldılması, ümumi amillərin vurğulanması yolu ilə digər tərəfin ehtiyaclarının ödənilməsinə yönəlik üsullar toplusudur. Bir şəxsin öz maraq və ehtiyaclarına göz yumması, və əslində münaqişədə iştirak edən qarşı tərəfi düşünməsidir. Bu stil adətən “uduz-ud” (lose–win) kimi də adlandırılır. İnsanlar arası konfliktlərdə qarşı tərəfin xeyrinə həll olunaraq, funksional nəticələrə gətirir.” [7]
Bu konflikt adətən ümumi maraqların fərdlərin maraqları ilə kəsişdiyi mehmanxana komplekslərində baş verir. Misal üçün, proses yönümlü məsələlərdən doğan bəzi konfliktlərdə münaqişə tərəfin arqumentinin nəzərə alınmaması ilə məcbur edicinin iradəsinə əsasən həll olunur.
“3. Kompromis (başqası və özü ilə aralıq mövqe) bu stil “al və ver” (give and take) adlanır və hər iki tərəfin ortaq şəkildə qəbul etdiyi və qərar qəbul etmədə nəyisə qruban verdiyi metoddur. Daha çox funksional nəticələr əldə etməyə yönəlik stildir.” [7]
Kompromis stili tərəflərdən müəyyən qabiliyyətlər tələb edir. Mehmanxana şəxsi heyəti komanda işi və qrup performansı haqda düşünməlidir. Bu səbəbdən, kompromis bütün tərəflərin maraqlarını nəzərə alaraq ümumi faydalar qazandırmaqdadır. Tərəflərlə müzakirələr, ortaq nöqtənin tapılması kimi bacarıqlar həyati əhəmiyyət kəsb etməkdədir.
“4. Üstünlük (özünə yüksək, başqalarına zəif maraq) daha çox ud-uduz orientasiyalı stil, hər zaman qazanmaq üçün fərdin göstərdiyi fəaliyyətlə kimi xarakterizə olunur. Üstünlük əldə etmiş və ya rəqabət edən qazanmaq üçün hər bir şeyi etməyə hazırdır. Bu zaman o başqalarının ehtiyac və tələblərini nəzərə almır, beləliklə konfliktin həlli digər tərəfin xeyrinə baş vermir. Nəticə olaraq qeyri funksional sonluqlar qazanılır ki, bu da təşkilata ziyan vurur.” [7]
Üstünlük edən tərəfin adətən təsir etmək üçün vəzifə və gücü vardır. Bu səbəbdən də bəzi qərarlar onun öz xeyrinə həll olun bilir, bu da qrup üzvləri arasında narazılıq yaradır. Adətən menecer və ya direktorlar, daha çox gəlir və istehsalat nəicələri ilə maraqlandıqlarından fərdlərin ehtiyaclarını unudurlar. Onları həvsləndirmirlər, vəzifə artımı vermirlər və ya hər hansı maaş və ya hədiyyə təqdim etmirlər. Beləcə şirkətin şəxsi heyəti tez dəyişən xarakterlə müşaiyət olunan peşəkarlıq çatışmazlığı ilə üzləşir.
“5. Yayınmaq (özü və başqalarına az maraq) bu adətən vəziyyətin küçümsənilməsi, etinasızlıqla müşaiyət olunan davranış formasıdır. Yayınan insan özünün və başqalarının maraqlarına cavab verməkdə gecikir ki, bu da uduzmaq üçün hər iki tərəfə şərait yaradır. Hər iki tərəfin maraqları itirilir ki, bu da sonar qeyri funksional nəticələr gətirir.” [7]
Kompromis stilində fərqli olaraq burada özünə və başqalarına maraq aşağı səviyyədədir. Bu səbəbdən problemlər rəqabət edən tərəflərin təklif etdiyi variantlar xaricində həllini tapır. Probmlemli məsələlərin üzərindən atlamaq və onları nəzərə almamaq, zamanı boşa almaq bəzi məsələləri diqqətdən kənarda saxlayır. Bu mənada səmərədən söz gedə bilməz.

Nəticə
Münaqişələr təşkilatın gündəlik həyatında insanlararası münasibətlər zamanı baş verən arasıkəsilməz təbii prosesdir. Münaqişələr müəssisəyə verdiyi faydalar baxımından funksional və qeyri funksional ola bilirlər. Tədqiqat nəticəsində əldə olunan benəlxalq ədəbiyyatda konflikt növlərinə aid məlumatların analizi göstərdi ki, heç də bütün konfliktlər yalnız müsbət və ya yalnız mənfi ola bilməzlər. Konfliktlər faydalılıq baxımından mənfi olarsa, onlara düzgün yanaşma lazımdır və müasir dövrdə biznes həyatında artıq menecerlər şüurlu şəkildə bu məsələni həll etməyi bacarmalıdırlar.

Ədəbİyyat
1. Young A., The Manager’s Handbook, The practical guide to successful management: Sphere Reference, 2007
2. Stem, Louis W., and Adel I. El-Ansary (1992), Marketing Channels, Prentice-Hall, Englewood Cliffs
3. Gaski, John F. (1984), «The Theory of Power and Conflict in Channels of Distribution,» Journal of Marketing, 48(summer), 9-29.
4. Lusch, Robert F. (1976), «Sources of Power - Their Impact on Intra-Channel Conflict,» Journal of Marketing Research, 13(4), 382-6.
5. Spiro L.R., Persuasion in family decisions making. J. Consumer Res., 9: 393-402, 2002
6. Akemi A. I., Organization Conflicts Perceived by Marketing Executives, (EJBO) Electronic Journal of Business Ethics and Organizational Studies, Vol 10, No.1, 2005
7. Adomi E.E. & Anie S.O., Conflict management in Nigeria University Libraries. J. Library Manage., 27: 520-530, 2005
8. Soltanova H. Mehmanxana təsərrüfatı, Baki, 2005

Açar sözlər: müəssisə, konflikt menecmenti, ünsiyət kanalları
Key Words: hospitality, conflict management, dysfunctionality, organizational behavior
Ключевые слова: гостеприимство, управление конфликтами, не-функциональность, организационное поведение

Resume
Conflict is unpreventable natural process that takes place durig social interactions among people on daily life of organizations. In terms of benefits conflicts are separated into two parts functional and non-functional conflicts. The research on international literature on conflict topic has revealed that conflicts can not be related to only functional or to only non-functional category. If the conflict is negative in terms of its results then it may need unique approach. In contemporary business life managers are conscously dealing with the solution of this phenomenon.

Резюме
Конфликт является непреодолимым естественным процессом, который приводит к социальному взаимодействию людей в повседневной жизни организаций. С точки зрения преимуществ конфликты разделяются на две части функциональных и нефункциональных конфликтов. Исследования по международной литературе по теме конфликта выявили, что конфликты не могут быть связаны только с функциональной или только нефункциональной категорией. Если конфликт отрицательный с точки зрения его результатов, то ему может понадобиться уникальный подход. В современной хозяйственной жизни менеджеры беззаветно занимаются решением этого явления.

Hüseyn Həsənov
Azərbaycan Turizm və
Menecment Universiteti

"GEOSTRATEGİYA" jurnalı №01 (43) YANVAR-FEVRAL 2018