Korporativ nəzarət sisteminin təşkili və onun biznes strategiyası ilə əlaqələndirilməsi

Həşimova Albina,
Azərbaycan Dövlət İqtisad Universiteti

Biznes strategiyası şirkətin spesifik biznes sahəsi üzrə harada, necə və nə vaxt rəqabət aparacağı haqda qabaqcadan müəyyən olunan seçimlər toplusudur. Ən yaxşı seçimlər şirkətin sahib olduğu və ya sahib ola biləcəyi özünəməxsus bacarıqlardan və onların şirkətə nə dərəcədə uğur gətirə biləcəyindən asılıdır. Ümumi bazarın istiqaməti, müştərilərin tələb və davranışları, bazarın rəqabət dinamikası, texnoloji trendlər, tənzimləmə siyasəti, dəyişən bazar mühiti və şirkətin dəyər zənciri strategiyanın hazırlanması zamanı nəzərə alınan ən əsas amillərdir.
Biznes strategiyası korporativ biznes sahəsində onun rəqiblərinə münasibətdə mövqeyini müəyyənləşdirir. O hər bir məhsul xətti üzrə formalaşır və davamlı rəqabət üstünlüyünün formlaşdırılması yolu ilə alıcı və bazar uğranda mübarizə metod və üsullarını müəyyən edir. Öz növbəsində, bu üstünlük şüurlu seçimin nəticəsi və uzunmüddətli rəqabətin müəyyən üsullarından istifadəsi kimi yaranır. Variantların sayı burada çox azdır, belə ki, korporasiya rəqiblərlə müqayisədə daha ucuz mal və xidmətlər təklif etməyə çalışmaqla, ya da rəqib məhsullarından hansısa unikal keyfiyyətlərlə fərqlənərək nail ola bilər. Əgər rəqabətli qiymət strategiyası yayılıbsa, bu zaman digər üsulldan istifadə etmək lazımdır. Məsələn, əgər hər bir bank faizləri aşağı salırsa, bu zaman digər unkial keyfiyyətlərlə fərqlənmə üsulundan istifadə etmək olardı. Yəni faziləri aşağı salmaqla yanaşı şərtləri sadələşdirmək və ya hər hansı həvəsləndirici üsullardan istifadə etmək olar ki, bu da digər banklardan onu biznes strategiyasına görə fərqləndirə bilər.
Biznes strategiyasına hazırlanmasına müxtəlif yanaşmalar mövcuddur. Belə ki, biznes strategiyasını müxtəlif fərdlər hazırlaya bilər ki, bunlara aşağıdakılar aiddir:
• Əsas strateji yanaşma - bu yanaşmada sənədləri rəhbər hazırlayır;
• Digər idarə etmə heyəti tərəfindən yanaşma - bu zaman strategiyanın işlənməsini rəhbər iyerarxiya üzrə digər işçilərin səlahiyyətinə verir. Bu yanaşmanın müsbət cəhəti ondan ibarətdir ki, bu zaman startegiyanın işlənib hazırlanmasında müxtəlif səviyyəli menecerlər iştirak edir. Mənfi cəhəti isə rəhbər tərəfindən strateji idarəetmə və nəzarət həyata keçirilmir;
• Birgə yanaşma - bu zaman rəhbər bilavasitə tabeliyində olan qurumları biznes startegiyasının hazılanması işinə cəlb edir, yekun qərar birgə verilir;
• Təşəbbüskar yanaşma - bu zaman rəhbər öz tabeliyində olanlara özünün yaratdığı strategiyanı həyata keçirməyə sövq edir.
Ümumiyyətlə, banklar öz biznes strategiyasını aşağıdakı 6 addım sayəsində formalaşdırırlar:
Birinci addımda strateji məqsəd müəyyənləşdirilir. Yəni, hər bir bank öz strateji məqsədlərini müəyyən etməlidir. Bankın strateji məqsədləri öz rəqibləri ilə müqyisədə liderliyi əldə etmək, kredit portfelini artıraraq mənfəətin artımını təmin etmək, müştərilərin sayını artırmaq ola bilər.
Ikinci addım bugünkü biznesin funksional modelinin qurulmasıdır. Belə ki, hər bir bank göstərdiyi xidmətlər üzrə ayrı-ayrı modellər qurub, həmin modellər əsasında müştəriyə xidmət göstərməlidir.
Üçüncü addımda təhlil aparılır, yəni bankda mövcud olan risklər və yeni imkanlar müəyyənləşdirilir.
Dördüncü addımda təhlilin nəticəsi ilə funksional model birləşdirilir, bu zaman bankın yeni imkanları müsbət funksiyalar, risklər isə mənfi funksiyalar olur.
Beşinci addımda imkanlardan istifadə edilir, risklərin azaldılması üçün isə tədbirlər görülür.
Altıncı addımda isə bütün ideyalar konsepsiyada cəmləşir və strateji plan qurulur.
Əgər biznes strategiyası düzgün hazırlanıbsa, o aşağıdakı suallara cavab verməlidir:
^ Hazırkı biznes modeli şirkəti irəliyə apara bilərmi?
^ Bank güclü tərəflərini inkişaf etdirərək öz sahəsində lider mövqeyə necə yüksələ bilər?
^ Bank böyük və artan gəlir mənbələrini necə müəyyənləşdirməlidir?
^ Bank yeni müştəriləri necə cəlb etməlidir?
^ Bank rəqibləri ilə müqayisədə müştərinin nəzərində hansı mövqedə dayanmalıdır?
^ Bank rəqabət üstünlüyünü artırmaq üçün hansı addımları atmalıdır?
Bankın biznes strategiyası formalaşan zaman müxtəlif risklərə məruz qala bilər. Belə ki, biznes strategiyası ayrı-ayrı strateji bölmələrin strategiyaları olduğu üçün hər bir risk kateqoriyası ona təsir edə bilər. Buna görə də bankın biznes strategiyasının məruz qala biləcəyi riskləri əhatə edən risklərin idarə edilməsi siyasəti müəyyən edilməlidir. Belə ki, risklərin idarə edilməsi siyasəti aşağıdakıları əhatə etməlidir:
1. Biznes strategiyasının məruz qala biləcəyi risklərin, onların
xüsusiyyətlərinin ətraflı izahı və hər bir risk növünün idarə edilməsində əsas məqsəd;
2. Bankın öz strateji məqsədlərinə nail olmaq üçün üzərinə götürə biləcəyi risk çəkisi və qəbul edilmiş risklər üzrə zərərlərin mümkün maksimal həcmi;
3. Bankın əsas əməliyyatları, fəaliyyət istiqamətləri, biznes prosesləri və sistemləri üzrə risklərin müəyyənləşdirilməsi, ölçülməsi, monitorinqi və minimallaşdırılması metodlarının prinsipləri;
4. Yeni əməliyyatlar, proseslər, fəaliyyət istiqamətləri və sistemlərin bankda tətbiq edilməsi prinsipləri;
5. Risklər barədə məlumatların bankdaxili və ictimaiyyətə açıqlanması siyasəti;
6. Risklərin idarə edilməsi sisteminin yoxlanılması siyasəti.
Rəhbərlik korporasiyanın işini uğurla idarəetmək və starteji plan hazırlamaq üçün daxili nəzarət mexanizminin səmərəli sistemini yaratmalıdır. Bununla yanaşı, daxili nəzarətin vahid sistemi yoxdur, axı hər bir korporasiyanın özünəməxsus mədəniyyəti, sistemi, idarəetmə gücü, strukturu və iqtisadi fəaliyyət növləri mövcuddur. Daxili nəzarət sisteminin yaradılması və istifadəsi korporasiyanın iqtisadi fəaliyyətinin strateji məqsədlərinə dəstək məqsədi daşıyır.
Korporativ biznesdə strateji məqsədlər və onların reallaşdırılması yolunda şirkətin mümkün uğursuzluqları haqqında danışarkən səmərəli strateji planlaşdırma və bütün konsaltinq alətlərindən istifadə mövzusuna istər-istəməz toxunmaq lazım gəlir. Strateji riskin qiymətləndirilməsi biznesin özünün xüsusiyyətləri və imkanları, həm də bazarın perspektivləri, ümumiyyətlə əsas hadisələrin identifikasiyası və hadisələrin mümkün inkişaf ssenarilərinin qurulması kimi dərin təhlil yolu ilə həyata keçirilir. Bu əlaqə barədə, əlbəttə, “korporativ biznesdə strateji risklər” və onların idarəedilməsi haqqında danışmaq olar, lakin çətin ki, təhlil və planlaşdırmanın dəqiq ədədi metodları şirkətin menecerlərinə hansısa yeni və səmərəli idarəetmə alətlərini verəcəklərinə ümid etmək lazımdır. Bəzən onların köməyilə idarəetmə qəaralarının qəbulu zamanı rahat istifadə edə biləcəyimiz faydalı informasiya almaq olar ki, bu da başqa məsələdir: Məsələn, bazarda hadisələrin inkişaf ssenarisinin ehtimalı əsasında ənənəvi SWOT-təhlilini tənzimləmək və ya onların ehtimallarına görə biznesdə xarici təhlükələrə qarşı prioritetlər yaratmaq və ya beynəlxalq kapital bazarlarının təhlili əsasında Azərbaycan bazarının müvafiq seqmentlərində hadisələrin inkişafını proqnozlaşdırmağa cəhd etmək. Korporativ biznesdə vəzifələrin yaradılması və mədəni təhlil mənasında risklərin idarə edilməsi metodologiyası özü faydalı ola bilər.
Beləliklə, banklarda biznes strategiyasına təsir edən risklərin
müəyyənləşdirilməsini, qiymətləndirilməsini, idarə olunmasını və onlara nəzarəti təmin etmək üçün adekvat risk məlumatlarının icmallaşdırılması və risk hesabatlılğı çərçivəsi yaradılır və Müşahidə Şurası tərəfindən tərəfindən təsdiq edilir. Belə ki, risk məlumatlarının icmallaşdıırlması və hesabatlılığının səmərəliliyini təmin etmək üçün menecment informasiya sistemi (MİS) yaradılır. Bu sistem vasitəsilə isə aşağıdakılar həyata keçirilir:
1. Gündəlik risklərin müəyyənləşdirilməsi, qiymətləndirilməsi, idarə edilməsi və onlara nəzarət olunması;
2. Müəyyən edilmiş qaydalara və limitlərə riayət olunmasının yoxlanılması;
3. Risk göstəricilərindəki meyllərin izlənməsi;
4. Prudensial tələblərlə və bankdaxili qaydalarla müəyyən edilmiş formatda hesabatların hazırlanması.
Effektiv nəzarət sistemini təşkil etmək üçün qərar qəbul edilməsində vacib sayılan hadisə və şərtlər barəsində adekvat və ətraflı daxili maliyyə, əməliyyat və riayət etmə məlumatlarının, eləcə də xarici bazar mühitinə dair məlumatın olmasını tələb olunur. Bu məlumat etibarlı və vaxtlı-vaxtında təqdim olunmalı, istifadə edilə bilən və uyğun formada hazırlanmalıdır. Daha doğrusu, korporativ nəzarət sistemi etibarlı və bankın bütün önəmli fəaliyyətlərini əhatə edən informasiya sistemlərinin mövcud olmasını tələb edir. Bu sistemlərin və məlumatları elektron formada saxlayan və istifadə edən digər sistemlərin təhlükəsizliyi təmin edilməli, sərbəst olaraq nəzarət edilməli və gözlənilməyən hallar üzrə münasib planlarla dəstəklənməlidir.
Beləliklə, bankın biznes
strategiyasına, o cümlədən, bank fəaliyyətinin tənzimlənməsi üzrə normativ aktlara, bankdaxili prosedurlara, qaydalara və təlimatlara bankın əməkdaşları tərəfindən riayət olunmasına nəzarət edən, bankın fəaliyyətində yol verilə biləcək nöqsan və qüsurların qarşısının alınması məqsədilə tədbirlər görülməsi üçün rəhbərliyi vaxtında məlumatlandırmağa məsul olan funksional struktur vahidi Daxili Audit Xidmətidir (DAX). Onun rəhbər və əməkdaşları Audit Komitəsinin təqdimatı ilə Müşahidə Şurası tərəfindən vəzifəyə təyin edilirlər və vəzifədən azad edilirlər. DAX bilavasitə Audit Komitəsinə hesabat verir.
DAX-ın əsas fəaliyyəti bankda mövcud olan və bütün biznes proseslərini əhatə edən daxili nəzarət mexanizmlərinin adekvatlığını qiymətləndirmək, onun barəsində rəy söyləmək və bu mexanizmi təkmilləşdirmək istiqamətində tövsiyələr verməkdən ibarətdir. Bununla yanaşı, DAX həyata keçirilən bütün audit layihələrində bankın bütün strukturları üzrə fəaliyyətin qüvvədə olan normativ sənədlərə, müvafiq qanunvericiliyə və bankın biznes strategiyasına uyğunluğunu qiymətləndirir. DAX-ın fəaliyyəti bankın bütün fəaliyyət sahələrini əhatə edir[83].
Son olaraq onu qeyd etmək istərdim ki, biznes strategiyasına nəzarət olduqca zəruridir. Belə ki, nəzarət biznes strategiyasının icrası ilə bağlı təhlükələrin qarşısının alınması və aşkar edilməsi üçün lazımdır. Korporativ nəzarət sisteminin biznes strategiyası ilə əlaqələndirilməsi prosesi korporasiyaya daxil olan təşkilati məqsədlərlə korporasiyanın məqsədlərinə nail olmaq arasında əks əlaqəni təmin edir.

İstİfadə edİlmİş ədəbİyyat sİyahısı

1. Azərbaycan Respublikasının Mərkəzi Bankının “Bank kapitalının və onun adekvatlılığının hesablanması Qaydaları” haqqında normativ sənədi. Bakı 2012.
2. Azərbaycan Respublikasının Mərkəzi Bankının “Banklarda korporativ idarəetmə standartları” haqqında normativ sənədi. Bakı 2013.
3. Azərbaycan Mərkəzi Bankının “Risklərin İdarə Edilməsi Standartı”
4. Azərbaycan Mərkəzi Bankının “2011-2014-cü illər üçün strateji planı” Bakı 2011.
5. Banklarda risklərin idarə olunması haqqında Qaydalar. Bakı 2013.
6. Banklar haqqında Azərbaycan Respublikasının Qanunu. Bakı 2004.
7. Bank olmayan kredit təşkilatları haqqında Azərbaycan Respublikasının qanunu. Bakı 2009.
8. Z. Məmmədov. Pul, kredit və banklar (Dərslik). Bakı. 2006
9. Həmidov H.İ Əliyev M.Ə Hüseynli A.T “Korporativ idarəetmə”. Bakı. 2011
10. Aydın, Aydan. “Sermaye Yeterliliği ve VaR: Value At Risk”, Türkiye Bankalar Birliği Bankacılık ve Araştırma Grubu. 15 Aralık 2010.
11. Holton, G. A. (2002). History of Value at Risk: 1922-1988. Econpapers. Working Paper.
12. Jorion, P. (2000). Value at Risk. McGrow-Hill.
13. OENB, & FMA. (2008). Guidelines on Managing interest Rate Risk in The Banking Book.
14. www.rid.ru
15. www.unibank.az

Geostrategiya" jurnalı № 06 (30)  NOYABR-DEKABR 2015