Şirkətlərin təşkilati idarəetmə strukturlarına təsir edən amillər

Sahibkarlıq subyektlərinin təşkilati idarəetmə strukturları açıq bir sistemdir və xarici mühitdən təsirlənir. Bu baxımdan sahibkarlıq subyektləri öz idarəetmə strukturlarını formalaşdırarkən bu tip amilləri nəzərə almalıdır. Mütəxəssislər bu tip amilləri iki hissədə təsnifatlaşdırır: Daxili və xarici amillər. Aşağıdakı sxem məhz bu amilləri təsnifatlaşdırmaqdadır:

Xarici amillər
Daxili amillər
İlk əvvəl daxili amilləri təhlil etsək bunların arasında ən vacib amil sahibkarlıq subyektinin fəaliyyət sferasıdır. Sahibkarlıq subyektinin fəaliyyət sferasını müəyyən edən iki əsas meyar vardır. Bunlardan birincisi sahibkarlıq subyektinin fəaliyyət növü -istehsalat, satış və ya xidmət sahəsində və ya bunların hamısı ilə birgə məşğul olması meyarıdır. İkinci meyar isə iqtisadiyyatın hansı segment və ya segmentlərində fəaliyyət göstərməsi ilə bağlıdır. Şübhəsiz ki, istehsalatla məşğul olan sahibkarlıq subyekti həm də malın satışı ilə məşğul olacaq ki, bu da sahibkarlıq subyektinin işlərinin miqyasını artırmaqdadır və bir çox strukturları –marketinq, satış, araşdırma-inkişaf etdirmə kimi strukturların formalaşmasına da gətirib çıxardacaq. Adətən bu cür sahibkarlıq subyektlərində funksional bölmələr daha çox olur və onlar üçün funksional bölmələr arasında qarşılıqlı əlaqənin qurulması və koordinasiya həyati əhəmiyyətə malikdir. Mal və xidmətlərin həm istehsalatı, həm də satışı ilə məşğul olan bu cür şirkətlərdə istehsalat, satış və marketinq bölmələri arasında qarşılıqlı əlaqənin effektiv qurulması ən vacib məsələlərdən biridir. Bu strukturlar mütəmadi olaraq bir birilərinə öz sahələri üzrə informasiya mübadiləsi aparır və bu mübadilənin nəticəsində birgə fəaliyyət planı hazırlayırlar. Şübhəsiz bu cür münasibətlərin tənzimlənməsi və koordinasiyasının institutlaşması və nəzarəti də çox vacib məsələdir. Adətən bu təminat sahibkarlıq subyektinin baş menecer tərəfindən təmin edilir və bu da öz növbəsində baş menecerlərlə funksional bölmələrin rəhbərləri arasında iyerarxik münasibətləri zəruri edir. Buna görə də bu tip fəaliyyət sferası olan təşkilatlarda xətti-funksional təşkilatlanma tipi daha uyğun olacaq. Fəaliyyətin miqyası böyüdükcə daha böyük təşkilati idarəetmə strukturu yaradır. Belə vəziyyət təşkilati idarəetmə strukturlarında qarışıqlıq meydana gətirir. Təşkilati strukturun böyüklüyü ilə mürəkkəbliyi və qarışıqlığı arasında güclü düz mütənasiblik (korelasiyanın) olduğu müəyyən edilmişdir (1, səh 181). Sahibkarlıq subyekti bir neçə segmentdə məhsul istehsal etdikdə istehsalat strukturu daha mürəkkəb olacaq və belə bir məqamda divizonal təşkilati struktura meyllilik daha qabarıq güclənəcək. Burada sahibkarlıq subyektlərinin hansı segmentlərdə mal və xidmət istehsal etməsi, bu seqmentlərin bir biri ilə əlaqəli olması məsələsi də təşkilati idarəetmə strukturunu müəyyən edən əsas məqamlardan biridir. Tərcübə onu göstərir ki, əgər sahibkarlıq subyekti fərqli segmentlərdə mal istehsalatı və satışı ilə məşğul olursa və bu seqmentlər arasında əlaqəlilik dərəcəsi yoxdursa o zaman ayrı ayrı hüquqi şəxslərin qurulması və onların holdinqdə birləşdirməsi üsuluna daha çox üstünlük verilir. Misal üçün Gilan Holdinqin tərkibinə daxil olan bir çox hüquqi şəxs olan sahibkarlıq subyektləri bir biri ilə əlaqəsi olmayan iqtisadi seqmentlərdə fəaliyyət göstərir. Gilan Holdinq Qəbələdə meyvə şirələri istehsal etməklə yanaşı, eyni zamanda inşaat materiallarının istehsalatı və tikinti ilə də məşğuldur. Bütün bunların yalnız bir hüquqi şəxs ətrafında strukturlaşdırılması idarəetmədə qarışıqlığa gətirib çıxardacaq. Amma idarəetmənin daha çevik olması baxımında belə vəziyyətlərə hər bir seqment üçün ayrı bir hüquqi şəxsin yaradılıb strukturlaşdırması daha uyğun olacaq. Çünki, meyvə şirələrinin istehsalatı ilə inşaat materiallarının istehsalatı arasında qarşılıqlı asılılıq olmadığı üçün onların bir şirkətdə idarəedilməsinə ehtiyac yoxdur. Lakin seqmentlər arasında qarşılıqlı asılılıq olduğu zaman burada koordinasiyanın ierarxik formada həyata keçirilməsi daha böyük əhəmiyyət daşımağa başlayır. Çox zaman sahibkarlıq subyektləri bəzi hazır məhsulların istehsalatı üçün daha etibarlı təchizatı təmin etmək üçün yarı xammal xarakterli məhsullarının özü tərəfindən istehsalatına daha çox üstünlük verməkdədir. Belə nümunələrə daha çox nəhəng bir şirkət və ya inteqrasiya edilmiş korporativ sistemlərdə rast gəlmək mümkündür. Ölkəmizdə ARDNŞ-nin törəmə şirkətləri ilə qurulan təşkilati-hüquqi münasibətlər bunun ən bariz nümunəsidir. ARDNŞ neft hasilatının təmin etməklə yanaşı, eyni zamanda neft-kimya sənayesindəki bəzi məhsulların hazırlanmasını da həyata keçirməkdədir. Bu tip şirkətlərdə əsas təşkilatlanma növü funksional-xətti və divizional təşkilatlanma strukturunun elementlərini görmək mümkündür.
Yalnız ticarətlə məşğul olan sahibkarlıq subyektlərində funksional strukturlar nisbətən daha az xətti idarəetmə üslubu isə daha qabarıq olmaqla təşkilati idarəetmə strukturlarında ierarxik münasibətlərin çəkisini artıracaq. Eyni məqami yalnız xidmət sektorunda fəaliyyət göstərən sahibkarlıq subyektləri üçün də qeyd etmək lazımdır. Bununla bağlı Antalya vilayətinin Side rayonuna fəaliyyət göstərən 28 dənə 5 ulduzlu otelin təşkilati idarəetmə strukturunda aparılan araşdırmaların nəticələrində müəyyən edilmişdir ki, turizm xidmət sektorunda ierarxik prinsiplər daha üstünlük təşkil edir və xətti idarəetmə modelinə daha çox üstünlük verirlər. Bununla yanaşı bu məsələ fəaliyyətin miqyasına görə fərqlənir. Belə ki, beş ulduzlu otellərin böyük əksəriyyətinə mərkəzləşmənin olduğu qərarların iyerarxiyada ən yüksək vəzifədə olan idarəçi tərəfindən alındığını, qərarların qəbulunda kollegiallıq prinsipinin olmadığı deyilə bilər. Lakin, böyük otellərin idarəçiliyində təşkilati strukturlarda bölmələrə ayrılmağı, iş bölgüsü və ixtisaslaşmanın yüksək səviyyədə olması, yəni xətti-funksional strukturun əlamətlərini daha çox görmək mümkündür (2, səh. 274 ).
Fəaliyyət sferasını müəyyən edən və yuxarıda qeyd etdiyimiz meyarlardan əlavə Charles Perrowun işin dəyişkən və ya dəyişkən olmaması ilə bağlı bir araşdırma apararkən bu meyarın təşkilati idarəetmə strukturunun formalaşmasında təsir edən amillərdən biri kimi müəyyən etmişdir. O, işin dəyişkənliyinin ölçülməsinin sahibkarlıq subyektinin araşdırma ehtiyacının müəyyən edilməsi baxımından vacib hesab etmişdir (3, səh. 276).
İstehsalatla məşğul olan sahibkarlıq subyektlərində işin dəyişkən olması eyni zamanda onun təşkilati idarəetmə strukturunda araşdırma və inkişaf etdirmə funksi-yasına tələbatı artırır. Bu, sahibkarlıq subyektinin təşkilati idarəetmə strukturunda araşdırma və inkişaf etdirmə strukturunun qurulmasına və onun rolunun, habelə qərarvermə prosesindəki gücünü artırmaqdadır. Xüsusi ilə avtomobil, İKT və digər texnoloji avadanlıqların istehsalatı ilə məşğul olan şirkətlərdə istehsalat vasitələrinin və istehsal olunan malların daimi yenilənməsi bazardakı rəqabət baxımından xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Yenilənməyən və təkmilləşməyən bu tip mallara gün keçdikcə tələbat azalır ki, bu da sahibkarlıq subyektinin bazardan sıxışdırılmasına gətirib çıxara bilər. Bu eyni zamanda hər bir mal və xidmətlərin “life circle” (həyat dövrü) nəzəriyyəsindən də irəli gələn bir məsələdir. Bu nəzəriyyəyə əsasən hər bir mal və xidmət ilk dəfə bazara daxil olanda onun inkişaf dövrü, yüksəlmə dövrü, tənəzzül dövrü və yox olma dövrü olur. Bununla da bir növ hər bir istehsal olunan mal və xidmətlər insan orqanizmi kimi bir həyat dövrü var. Xüsusi ilə texnoloji məhsul və xidmətlər daha tez-tez dəyişdiyi üçün bu seqmentdə istehsal olunan mal və xidmətləri həyata keçirən sahibkarlıq subyektlərinin təşkilati idarəçilik sistemi iyerarxik münasibətlərlə tənzimlənməsi qeyri-mümkündür. Bu mənada işin dəyişkən olması, xüsusi ilə İKT sahəsindəki sahibkarlıq subyektlərində klassik müdir-işçi münasibət-lərinin olmamasını, bu faktorun təşkilati strukturlar arasındakı əlaqələrə də təsir etdiyini görmək mümkündür.
Belə bir nəticəyə gəlmək mümkündür ki, texnologiyanın istifadə səviyyəsi və onun dəyişkənliyə olan ehtiyacı da sahibkarlıq subyektinin təşkilati idarəetmə struktu-runun formalaşmasına təsir edən amildir. Bu məsələdə ən yaxşı təsnifatlaşdırmanı Perrov aparmışdır. Perrov məsələni iki aspektdən dəyərləndirmişdir. Perrov texnologi-yanın birinci aspektini istehsal olunan malın müxtəlifliliyi, ikinci aspektini isə işin icrası əsnasında qarşılaşan problemlərin aradan qaldırmaq üçün tələb olunan araşdır-ma səviyyəsi ilə əlaqələndirməkdədir. Müəllif bunun nəticəsində maraqlı bir matris meydana gətirmişdir (4, səh. 194).
Sahibkarlıq subyektlərinin təşkilati idarəetmə strukturlarında texnologiya amilinə bu cür yanaşma təşkilati strukturun mexaniki və ya orqanik aspekti baxımından dəyərləndirilməsi üçün ən effektiv metodologiyadır. Buna görə də bir çox nəzəriyyəçilər texnologiyanın təşkilati struktur münasibətlərinin əhəmiyyətini müdafiə etmişdir. Woodward bu sahədə öndə gedən araşdırmasıyla texnoloji xüsusiyyətlərin təşkilati strukturun xüsusiyyətlərini formalaşdırdığını müəyyən etmişdir (5, səh.42). Bununla yanaşı Aston Qrupunun araşdırmaçıları isə texnologiya-təşkilati struktur münasibətlərinə aid sistematik bir məlumat əldə edə bilməmişdilər. Bu qrup düşünür ki, təşkilati strukturun böyüklüyü, texnoloji xüsusiyyətlərlə müqayisədə təşkilati idarəetmə strukturunda daha əhəmiyyətli və həll edici bir faktor olduğunu müəyyən ediblər (6,səh.378). Bununla əlaqədar olaraq avtomobil sektorunda texnologiya amilinin sahibkarlıq subyektlərində təşkilati idarəetmə strukturuna təsiri ilə bağlı araşdırma aparılmışdır. Araşdırmada 3 hipotez müəyyən etmişdilər: Birinci hipotez bundan ibarət idi ki, bölmələr səviyyəsində texnologiya tipi ilə təşkilati struktur arasında heç bir əlaqə yoxdur. İkinci hipotez ondan ibarətdir ki, rutin (statik) texnologiyaya malik olan bölmələr mexaniki təşkilati struktura malikdirlər. Üçüncü hipotez isə ondan ibarətdir ki, dinamik texnologiyaya malik olan bölmələr orqanik təşkilati struktura malikdirlər (7, səh. 68). Bu hipotezlər müxtəlif sahibkarlıq subyektləri ilə üz üzə görüşərək intervü və empirik müşahidələr metodologiyası ilə onlar hər bir sahibkarlıq subyektində ayrı ayır bölmələrin qarşılaşdığı problemləri həll etmək üçün araşdırma ehtiyacına malik olub olunmamasını müəyyən ediblər. Bölmələr araşdırma ehtiyacının azlığından çoxluğuna doğru aşağıdakı şəkildə sıralanmışdır. 1.Maliyyə idarəetməsi/mühasibatlıq 2. Emal 3. Mühəndislik 4. İstehsalatın planlaşdırması 5. Satın-alma 6. Marketinq 7. İnsan resursları və digər bölmələr 8. Keyfiyyət nəzarəti şöbəsi. Bu sıralanma onu göstərir ki, araşdırmadakı birinci hipotez öz təsdiqini tapmamış, əksinə bölmələr səviyyəsində texnologiya ilə idarəetmə üslubu arasında güclü korelasiya var. Bununla yanaşı araşdırmada iştirak edən sahibkarlıq subyektlərində texnologiyanın yenilənməsi çox az olduğu üçün ikinci hipotez öz təsdiqini tapmış, sahibkarlıq subyektlərinin təşkilati strukturlarının mexaniki xarakter daşıdığı müəyyən edilmişdir. Bununla yanaşı 3-cü hipotez üçün hansısa şərh vermək çox çətindir (7, səh. 70).
Daxili amillər arasında təşkilatın məqsəd və missiyası da vacib məsələlərdən biridir. Menecmentlik üzrə bütün mütəxəssislərin ortaq yanaşması budur ki, bütün sahibkarlıq subyektləri üçün məqsəd və missiyaları ən vacib və həssas məsələdir. Neil Kokemuller hesab edir ki, təşkilatın məqsəd və missiyası onun strateji planlaşdırması üçün açar məsələdir (8). Ümumi yanaşma bundan ibarətdir ki, strategiya və məqsəd vasitəsi ilə sahibkarlıq subyektlərinin ehtiyacları, tələbləri və habelə öhdəlikləri müəyyən edilir. Bu öhdəliklərin yerinə yetirilməsi, tələb və ehtiyacların qarşılanması üçün zəruri struktiv vahidlərin qurulmasını zəruri edir.
Əgər təşkilatların strateji planlarına nəzər yetirsək müşahidə edə bilərik ki, onların gələcəklə bağlı fəaliyyətləri planlaşdırılır ki, bu da sahibkarlıq subyektinin gələcəkdəki təşkilati idarəetmə strukturunu proqnozlaşdırır. Eyni zamanda strateji planda gələcəklə bağlı ehtiyacların hansı zamanda qarşılanması, dəyişikliklər və xüsusi ilə mərhələli böyümə məsələləri öz əksini tapmaqdadır. Məqsəd və missiya digər iqtisadi seqmentlər üzrə fəaliyyətə başlamağı nəzərdə tutursa bu o deməkdir ki, sahibkarlıq subyektinin təşkilati idarəetmə strukturunda funksional bölmələrdə bir artım olacaq. Lakin hədəflər eyni seqmentdə olduqda bu təşkilati idarəetmə strukturunun gələcək quruluşunda ciddi bir dəyişiklik etməyəcək.
Təşkilatın idarəetmə strukturuna təsir göstərən xarici amillərdən əsasən bazar şərtləri və rəqabət çox vacib amil kimi qarşımıza çıxmaqdadır. Burada bazar şərtləri dedikdə bazarın həcmi, rəqiblərin sayı və qaydaları nəzərdə tutmaq lazımdır. İstənilən sahibkarlıq subyekti adətən öz fəaliyyətini məhz bazarın şərtlərinə uyğun formalaşdırmaqdadır. BP şirkətinin əvvəlki rəhbərlərindən Sir John Browne bununla bağlı belə bir ifadə işlətmişdir: “Bizim strategiyamız bizim təşkilatımızdır. Əvvəlki günlərdə şirkətlərin stabilliklə bağlı bir arxayınçılığı var idi ki, bu strategiyaların uzun müddətli yaşamasına zəmin yaradırdı. Hal hazırda isə strategiyalar o qədər də uzun müddətli üçün etibarlı deyil, strategiyalar bazar şərtlərinin dəyişməsinə görə reflekslərini dəyişir. Buna görə də təşkilatların strukturları elə qurulmalıdır ki, bu reflekslərə, yəni bazarın şərtlərini təchiz etməli və ona adaptasiya olmağı bacarmalıdır” (9). Bu mənada müasir dövrdə bazar şərtlərinin dəyişməsi sahibkarlıq subyektlərində bəzi strukturların öhdəliklərini artıra bilər və ya onu lüzumsuz da edə bilər. Bu kontekstdə sahibkarlıq subyektləri bazarın şərtlərinin dəyişkənliyinə uyğun olaraq öz təşkilati idarəetmə strukturunun elastikliyinə nəzər yetirməlidir. Orta və kiçik sahibkarlıq subyektlərində bu adaptasiya prosesi daha tez və çevik alınsa da, inteqrasiya edilmiş korporativ strukturlarda bu cür manevrlər ağrılı prosesdir və maliyyəti nisbətən daha yüksək olur. Sahibkarlıq subyektinin bazardakı mövqeyi onun rəqabətə dözümlülüyünü müəyyən edən əsas indikatordur. İnhisarçı mövqedə və rəqabətin zəif olduğu bazarda sahibkarlıq subyektləri marketinq araşdırmalarına, habelə inkişaf etdirmə funksiyalarına o qədər də əhəmiyyət verməyəcək və təşkilati idarəetmə strukturlarında bu funksiyanı icra edən bölmələr o qədər də vacib rol oynamayacaq. Bazardakı rəqiblərin sayı artdıqca marketinq araşdırmaları və özünü inkişaf etdirmə meylləri daha çox olacaq ki, bu da sahibkarlıq subyektlərində həmin funksiyaları həyata keçirən bölmələrin əhəmiyyətini və qərarvermə proseslərində gücünü artıracaq.
Sosial-mədəni dəyərlərin də sahibkarlıq subyektlərinin təşkilati idarəetmə strukturlarına təsiri ilə bağlı bəzi hipotezlər meydana çıxmışdır. Bunlardan ən populyar yanaşmalardan biri bundan ibarətdir ki, Qərb cəmiyyətləri ilə ənənəvi Şərq cəmiyyətlərində arasında əsas fərqlərdən biri Qərbdə fərdin cəmiyyətdən asılılığını istisna edən, özünə inamı vurğulayan bir mədəni dəyərlər olduğu halda Şərq cəmiyyətlərində fərdlərin bir birinə bağlılığı və bu bağlılığı vurğulayan bir mədəniyyətin daha çox hakim olması ilə ölçülür.
Mütəxəssislər bununla bağlı təşkilati mədəniyyət anlayışı gətiriblər. Bu anlayışı gətirənlər hesab edir ki, cəmiyyətin sosial-mədəni dəyərləri bütün sahələrdə əks olunur və təşkilati mədəniyyət əslində cəmiyyətin sosial-mədəni dəyərlərin miniatür formasıdır. Yəni sahibkarlıq təşkilatlarının özləri də bir cəmiyyət kimi görürlər. Bu kontekstdə təşkilati mədəniyyət təşkilatda işləyən şəxslərin düşünmə və davranışları üçün yol göstərən ya da onlar üçün norma yaradan, təşkilatın tarixi proses nəticəsində formalaşmış normativ məlumatlar və qaydalar olaraq təsvir edə bilərik (10, səh. 1283). Bəzilərinə görə idarəetmə və mədəni dəyələr bir medalın iki üzü hesab edilməkdədir.
1985-ci ildə bir konfransda təqdim edilmiş araşdırma ilə ABŞ, Yaponiya, Cənubi Koreya və Honk-Kongdakı menecerlər müqayisə edilmişdir. Bu müqayisəyə əsasən Yaponiyada sədaqətlilik və kollektivçilik, ABŞ-da isə müstəqillik və fərdiyyətçilik kimi dəyərlər daha qabarıq görünməkdədir. Amerikalılar, işləyənlərin yalnız özlərini maraqlandıran qərarların alınmasında iştirakı qəbul edirsə, fransız, italyan, hind alman menecerlər isə keyfiyyətin ümumilikdə möhkəm nizam-intizam və avtoritar bir gücə tam itaətlə əldə edəcəklərini hesab edirlər (11, səh. 8). Bu tip fərqlər şübhəsiz ki, eyni təşkilati idarəetmə strukturlarının işləyişində ciddi fərqlər yaradılar. Maks Veberin “Protestant Əxlaqı və Kapitalizmin Ruhu” əsərində də protestantların çoxluğunun yaşadığı Şimali Avropanın katoliklərin daha çox yaşadığı Cənubi Avropadan daha çox inkişaf etməsini məhz dini dəyərlərlə izah etməyə çalışmışdır. Maks Veber qeyd edirdi ki, protestantlardan fərqli olaraq katoliklər “tale” anlayışını insan iradəsindən üstün tutduğuna görə sahibkarlıq və təşəbbüskarlıq cəhdləri çox az olur və məhz buna görə də Cənubi Avropa inkişafdan geri qalır.
Bundan başqa sahibkarlıq subyektləri arasında ailə şirkətlərinin çəkisinin də çox olmasını məhz təşkilati mədəniyyət anlayışı ilə izah etmək mümkündür. Ailə şirkətlərində sahibkarlıq subyektlərinin idarəolunmasında “peşəkarlıq” prinsipindən daha çox “sədaqətlilik” prinsipi ilə şəxslər vəzifəyə təyin edilir. Peşəkarlıq və sədaqətlilik prinsiplərindən hər hansı birinə üstünlük verilməsinin özü də bir sosial-mədəni dəyərlərin təsiri altında baş verir. Bu hər şeydən əvvəl qarşılıqlı inam məsələsinə hansı aspektdən yanaşmağımızdan da asılıdır. Ailə şirkətlərində fərdlər arasında iqtisadi münasibətlərlə ailə münasibətləri iç içədir ki, bu da sahibkarlıq subyektində qəraralma prosesinə öz təsirini göstərməkdədir.
Ümumi mülahizələrdən belə bir nəticəyə gəlmək mümkündür ki, bütün sahibkarlıq subyektlərindən təşkilati-idarəetmə strukturu və yaranan münasibətlərin keyfiyyəti ona təsir edən amillərdən asılıdır. Sahibkarlıq subyektlərinin təşkilati strukturunun qurulmasına eyni zamanda bir neçə amil təsir etdiyi üçün hər bir sahibkarlıq subyektlərindəki təşkilati struktur və münasibətlər fərdi xarakter daşıyır. Lakin bu, o mənaya gəlməməlidir ki, sahibkarlıq subyektlərinin heç biri bir birinə bənzəmir. Bu sahədə kifayət qədər analogiya aparmaq mümkündür, lakin amillərin təsiri və hər amilin təsir dərəcəsi sahibkarlıq subyektlərinin təşkilati struktur tiplərinin müxtəlifliyinin yaranmasına təsir edir.
Ədəbİyyat
1. Tamer Keçecioğlu, Örgüt Büyüklüğünün Örgüt Yapısına olan Etkileri üzerine Çok Boyutlu Yaklaşimlar, Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi 10 / 2 (2008),səh 181
2. Şeyda Yıldız, Beş Yıldızlı Otel İşletmelerinin Örgüt Yapılarının Mekanik-Organik Örgüt Yapısı Bağlaminda İncelenmesi, Süleyman Demirel Üniversitesi, 2011, səh 274
3. Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, İstanbul Kültür Universitesi, Beta yayınları, 2014, səh 276
4. Charles Perrow, "A Framework for Comparative Analysis of Organizations", American Sociological Review, 1967, səh 194
5. I. Woodward, Industrial Organization: Theory and Practice, Oxford University Press, London, 1970, səh 42
6. DJ. Hickson, D.S. Pugh ve D.C. Pheysey, "Operations Technology and Organization Structure: An Empirical Reappraisal", Administrative Science Quarterly, 14(1969), səh 378
7. Ibrahim Pınar, Otomotiv Sektöründe Teknoloji-Organizasyon Yapısı ilişkileri, İstanbul Üniversitesi, Yönetim Dergisi, sayı 26, Ocak-1997, səh 68
8. Neil Kokemuller, The importance mission and vision in the organizational strategy http://smallbusiness.chron.com/importance-mission-vision-organizational-strategy-16000.html
9. E. Craig McGee, Ph.D. , Kathy Molloy, M.A., M.B.A., Getting Results Through Organization Design, http://www.grovewell.com/pub-org-design.pdf
10. Zehra Nuray Nişancı, Toplumsal Kültür-Örgüt Kültürü İlişkisi ve Yönetim Üzerine Yansımaları, Batman Üniversitesi Uluslararası Bilim ve Kültür Sempozyümü, 2012, səh 1283
11. Hellriegel. D, Slocum J.W., Woodman R.W., Managements the Organization, 1997, səh 8

Ключевые слова: организационные и управленческие структуры, внутренние факторы, внешние факторы, компания, предпринимательство.
Keywords: organizational and management structure, internal factors, external factors, companies, entrepreneurship.

Резюме
Организационные и управленческие структуры всех компаний и качество отношений зависят от факторов, влияющих на них. Эти факторы разделены на две части: внутренние факторы и внешние факторы.
Автор как наиболее важный внутренний фактор отмечает сферу действия субъекта предпринимательства. Характер работающих лиц показывается как второй фактор. Другим фактором, который влияет на формирование организационной и управленческой структуры является уровень использования техники. С целями и стратегией организации определяются потребности, а также требования и обязательства предпринимателей.
Среди внешних факторов, влияющих на организационную и управленческую структуру компании упоминаются такие факторы, как клиенты, государство, социальные и культурные ценности, в особенности рыночные условия и конкуренция.

Summary
Organizational and management structure of all companies and the quality of the relationship depends on the factors influencing them. These factors are divided into two parts: internal factors and external factors.
The author as the most important internal factor marks the scope of an entrepreneur. The character of working people was shown as the second factor. Another factor that affects the formation of the organizational and management structure is the level of use of technology. With the goals and strategy of the organization are determined the needs, the requirements and obligations of entrepreneurs.
Among the external factors affecting the organization and management structure of the company was mentioned the factors such as customers, government, social and cultural values, in particular market conditions and competition.

Rəna Qulamova
Azərbaycan Respublikası Prezidenti Yanında Dövlət İdarəçilik Akademiyasının dissertantı